摘要：随着中国汽车行业的不断发展,汽车企业的发展不只是技术层面的提高,更是管理层面的竞争。本文提出了团队管理过程中员工培养、管理方法和团队建设等方面的问题,并总结了改善措施。包括员工业务能力和综合素质的培养,领导者能力的提高,团队内外部冲突的处理,组织文化的建设,以及如何进行组织激励,挖掘员工潜力。最终希望通过不断的经验总结,进一步完善汽车企业的管理体系。
关键词：汽车企业;团队管理;员工培养;
团队管理论文
一、引言
随着经济的发展和市场的开放,国内生产总值和居民收入持续增长,生活水平快速提高,汽车保有量大幅上升,汽车资源的需求也急剧增加,汽车消费市场在迅速扩大。激烈的市场竞争,对于国内汽车企业既是机会也是挑战,只有掌握先进的生产技术,开拓资源渠道,不断改进产品,调整生产计划,注重企业的团队管理手段,才可以跟紧时代的步伐,一直走在汽车行业的前端。优秀的团队管理方法是保证企业稳定高效运营的基础,整合经营活动各要素,科学有效地管理团队,提高企业生产力和竞争力,促进目标的实现。
二、团队管理中的问题
团队是一个复杂的组合体,在管理的过程中会由于各种原因在很多方面产生问题,从员工的个人能力到团队文化的建设,每一个环节都需要进行有效的管理,才能保证团队的高效运作,提高生产力和竞争力。
1.成长期员工培养问题
对于刚进入到一个企业的员工来讲,由于自身不熟练的技术和陌生的环境,在起步阶段会面临很多问题。对未来发展的迷茫而导致的恐惧感,在工作中犯错误而导致的自卑感等都会成为成长路上的绊脚石。甚至有急功近利的员工,采取不正当的手段与其他人进行竞争,造成团队的混乱。所以作为团队管理者需要重视新员工的培养,因势利导,采取针对性的方式,使得员工的长处得到充分的发挥,在化解冲突和解决问题的过程中,要因材施教,采取有效对策。
2.管理者方法不得当问题
管理者是一个团队的核心控制者,在管理过程中会出现管理理念落后,管理经验不足,方法不正确等问题。对于新进员工的培养和现有员工的进修没有做出足够的工作支持,不善于知人善任,人尽其才,没有调动集体积极性达成统一的战斗目标,无法形成良好的协作氛围,完成任务目标。管理者不懂得调节团队和组织之间的价值观的不同,导致团队之间缺少理解和包容,在问题出现之后无法解决矛盾,形成长久的组织内部问题。
3.团队文化建设问题
团队文化是指团队成员在长期互相协作,完成任务的过程中形成的共同价值观、工作方式和行为准则的集合体。良好的团队文化是团队健康发展的基础,将正确的价值观根植于组织内部,才能够发展壮大。由于团队中部分人员与整体的价值观和理念不同,当意见出现分歧时,会出现不团结、不听从组织安排的问题,甚至出现抱团、站队等问题,非常不利于团队的统一合作。或者由于领导者缺乏个人魅力,无法带动团队达成一致的价值观,懒散松懈,失去控制,距离生产目标越来越远。
三、完善生产团队管理的措施
1.培养员工工作能力,做高素质人才
不同的团队有不同的特征,需要不同方面的技能,管理者需要准确把握该组织的特性及工作方法,训练组织中的人员快速适应工作环境,提高工作能力,打造一支高素质的专业团队。对于生产型团队人员能力的培养要从多方面开展,包括业务技能培养和非业务技能培养。
(1)业务技能的培养
(1)整合资源、统筹全局的能力
生产企业的任务是将各种资源进行组合,通过一系列的生产活动转换为有价值的产品交付给销售,让其有机会成为客户可以购买的产品,产生利润。生产团队的人员需要培养对事情的把握能力、主观判断能力、系统性思维和方法、预见性思考能力、采取防范性措施等。
(2)信息搜集、分析和处理能力
有效的信息是生产计划制定的基础,对于来自各个方面的信息进行读取和整理,以报告、邮件等形式展示给不同层次和领域的人,并带动大家共同学习、理解、执行,最终实现目标。探索数字中的线索和趋势,让数字说话,掌握数据分析方法和技巧。
(3)培养计划安排能力
生产计划的制定需要衡量物料的筹措,供应商的能力,厂房设备能力和生产线能力,根据人员数量进行生产模式和排产时间的确定,并且结合销售的需求进行排列组合,做出生产任务计划。对生产过程进行督导和监控,及时采取调整措施,使得逐步发生的状态无限的趋向于最初的计划
(4)培养执行能力和应变能力
生产企业的目标是高效准时的生产出合格产品,提倡精益生产,争取到一定时间内的最大效率就是争取更多利润。这就需要极强的执行力,有效利用资源、保质保量达成目标,把企业战略、规划、目标转化为效益和成果。
企业生产经营中,不时出现突发事件,由于无法预测,可能影响到整个生产线的进度安排,需要员工能够适应局面的变化,抵抗压力,克服内心的恐惧,及时通知其他相关部门,在最快的时间内找到解决问题的办法,减少或避免造成损失。
(2)非业务技能培养
(1)总结汇报能力
在整个生产团队的运营中,需要不同阶层和部门的人员进行信息的准确快速传递和分享,将信息传达给其他人之前,需要进行主要信息的精炼总结。总结是一种站在理论高度对经验的二次转化。需要掌握在各种场合报告的技巧,注意受众群体,区分上下游业务链工作人员的不同需求,提炼不同讲述思路和重点。比如信息受众是业务人员时,需要更多基础信息,包括数据信息、处理问题的方法和思路;而信息受众是领导时,需要更多结论性信息,以及支撑结论的论点和论据。决策者希望对几种备选方案做比较,从人力、物力、财力和时间成本等方面进行实现代价的衡量,对不同资源组合方式进行斟酌判别,做出决断。
(2)有效沟通的能力
有效沟通的能力是一个员工最重要的素质。需要准确定位自己的角色,克服自身的惰性和懦弱,基于扎实的业务知识背景与他人进行交流。如果缺乏基础知识,业务功底薄弱,只是为了协调而协调,很难达到预期的目标。因为沟通与协调的最终目的是调节合作中各方的投入与收益,学会换位思考,找到各个参与方在此次活动中的受益点,才能保证业务目标有效地执行。一意孤行,自私自利的做法很难得到别人的支持。互利共赢才是沟通合作的最终目的。
2.加强管理者领导力,应对挑战
在团队的前进步伐中,核心管理层的个人修养、综合素质和格局会影响整个团队的进程,因为在倡导团队文化的过程中,需要相互学习、不断进步,用更高的格局来支撑,不怕被团队成员模仿、学习、追赶、替代。管理者需要意识到未来的道路会越来越艰难,敢于迎接更多的挑战,整个团队要怀揣同样的目标与理想——做好业务、不断进步。落后的企业管理管理经验已经不能适应快速变化的市场,管理者需要不断创新[1]。要对员工提出更高的要求,指出不足,培养一支勇于挑战、追求卓越的队伍。作为优秀的领导者需要承担不同的角色任务,并将其扮演好:
(1)做团队的“旗帜”
核心管理人员一定是绝对自信的领航者,相信自己永远能够跑在队伍的最前面,引领队伍在正确的方向上前进。同时他也必须是活跃、包容、目标远大的,不断革新、不轻易满足,努力做一个企业更高阶的管理人员,引领团队做更多的思考和准备。
(2)做困境中“拯救者”
在团队管理中无法避免工作中错误的出现,可能会造成不同程度的损失,考验管理者的心态以及应变能力,也是考验管理者素质的重要时刻。首先一定要将发生的负面影响都降到最低,保持良好的心态,不自责、不逃避,用冷静的思维换位思考,想办法遏制恶劣态势的蔓延,减少继续恶化的可能性。同时要直面自己犯的错误,勇敢地将问题及时通报给领导,做好接受挑战的准备,召集所有相关部门,齐心协力控制错误的发展,最终不影响生产。事后要对所有参与帮助的部门中各级领导和员工表示感谢,对自身的原因进行深刻地反省检讨,提出短期和长期的改善措施,并在后期的实施中进行监控,建立紧急生产状况的应对流程[2]。将每一次成功的案例进行深入地剖析,总结经验,用做后期开展员工培训的素材。
(3)做组织的“润滑剂”
当分部门目标和企业总目标发生冲突时,作为主要负责人员,需要承担很多压力,调和双方矛盾,权衡各方利益。中外合资的企业,过程中经常出现相互制衡的情况,很难做出取舍,需要不断地调节推进,平衡各方得失,最大化总体利益。
(4)做勤奋的思考者
在团队的管理过程中,绝不能生搬硬套别人的理论,要在实践中进行经验的总结和方法的创新,形成自己的理论点,串点成线,连点成面,构造出自己的管理体系,并且能够进行宣讲和分享。
3.正确认识冲突,理性管理冲突
一个组织在正常的运营过程中,由于资源的不均衡,个体价值观的不同,在实现任务过程中发生时间和资源的争夺、利益分配争议等,员工与组织之间便会出现冲突[3]。作为管理者,需要识别冲突产生的原因,善于化解冲突,采取针对性措施,帮助冲突个体调节价值预期,协调利益分配,通过冲突的化解,深化组织的管理理念。
如果一个组织对内对外都毫无冲突,过于平和,会导致一个团队失去活力,面对问题的时候不能随机应变,不敢于做出改变。所以适度的冲突,在积极利用处理之后会成为组织进步的催化剂,将组织的实力推向更高的阶层,就可以将冲突转化为有利冲突。而那些影响团队合作,对组织造成伤害的冲突则是不利冲突,如果不能对其采取有效的管理措施,会导致生产任务进度的滞后,最终对企业的发展目标造成不利的影响。
现在很多汽车企业为中外合资企业,过程中经常出现相互制衡的情况,很难做出取舍,作为管理人员,需要承担很多压力。当中外双方或者部门与公司目标发生冲突时,需要学会调和双方矛盾,权衡各方利益,抓住双方痛点,不断地调节推进,最终消除冲突。
4.倡导优秀组织文化,鼓励员工发展
关于员工的个性发展,倡导培养共同的价值观,造车育人,公开公正地竞争,如果出现暗箱操作行为,会给予严重的警告。真正带来财富的方法是将工作融入生活,用简单的思维和同事相处,珍惜在一起相处的时间,成为朋友,轻松地度过每一天。优秀的组织文化是包容开放、和谐理性的,会鼓励员工发展,而不是禁锢员工。基于良好的团队文化,大家能够自我激励、自我挑战,无需扬鞭自奋蹄。
(1)引领新员工成长
教导新进入团队的人员,不要急于去改变它,而是融入它,植入客观的管理理念,带领团队发展。在人员补给的过程中,以一定周期为时间窗口,以现有员工梯队对新员工进行集中培训,将其分配到特定的职能组里,采取老员工帮扶新员工的方式,接纳新员工,影响新员工,同时注意人尽其才。使得新员工可以快速接纳、适应新公司文化,能够愉快的学习、工作,执行团队文化。
(2)提高员工集体荣誉感
引导团队成员对内“做好友谊“,对外“做好口碑”。对外要做出成绩,赢得好的口碑,有能力承担压力责任。关于处理员工内部矛盾,要倡导团队合作,切忌个人英雄主义,团队的胜利是基于大家的共同努力,团队获得了荣誉,个人的价值才可以被体现。赛马不相马,保持平和心态,观察其持之以恒的发展态势,路遥知马力。一个员工没有发展成熟,不确定可以进入下一个阶段,不对其下定论,不给予承诺。
(3)提高员工事业心
培养员工的主人翁意识,倡导员工把事情当做“事业”来做,对于新开展的业务,可以积极地参与并敢于提出建议。勇于探索新的领域,广泛学习,将掌握的知识运用到企业的新业务中,为企业带来更多新的发展。每个人同事都可以创建自己的业务环节,把自己的工作当成是创业,进步将是无止境的。
(4)倡导员工综合发展
致力于培养适应整个社会市场的人才,而不只是适应本企业的人才,不要禁锢自己的思维,探索创新的可能性,并使创新成为一种习惯,做一个终生学习的人。鼓励员工去市场检验自己的价值,通过与更高阶领导者的对话,会给员工带来自信也会让其看到自己的不足。
5.完善激励措施,使激励多样化
根据马斯洛理论把需求分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求五类,依次由较低层次到较高层次。了解员工的需要是应用需要层次论对员工进行激励的一个重要前提。在不同组织中、不同时期的员工以及组织中不同的员工的需要充满差异性,而且经常变化。因此,管理者应该经常性地用各种方式进行调研,弄清员工未得到满足的需要是什么,然后有针对性地进行激励[4]。要进行奖励类激励措施和促进类奖励措施兼施的手段。
奖励类激励措施是在员工取得阶段性成果以后,采取的激励手段,引领员工进一步发展。
(1)奖励类激励措施:
(1)晋升
为了对优秀员工进行提拔,并调动全体员工的积极性,会在一定阶段对一些表现突出的员工进行晋升激励,给予其更高的职位和权利,表示对其工作成绩的肯定和能力的信任。为员工建立晋升的渠道和阶梯,就是为组织注入活力,给予其努力的希望。
(2)评估及推优
合理利用评优工具,适时鼓励取得阶段性成就的员工,基于一些评选规则,进行优秀员工和团队的评选,如“优秀党员”、“优秀团队”、“三八红旗手”等称号,并设定一定的奖品作为奖励。此种形式的激励措施是对大家日常工作的监督,奖惩有度,激发大家严于律己的热情的动力,养成优秀的习惯和素质。
(3)言语鼓励
言语鼓励是最及时有效的激励方式,对于员工的成绩要进行及时的肯定,既能增加员工的积极性,维持良好的上下级关系,又可以为员工指明下一步努力的方向。
促进类激励则是推动员工主动性进步的手段,是在结果发生之前进行的激励,引领员工完成下一步的工作。
(2)激励类激励措施:
(1)引入危机意识,倡导员工提高自身核心竞争力
引领员工正确认识自身状态,感受到面临的压力,具备穷则思变的思想。只有时常处于不满足的状态,员工才想要更多的努力和进步。同时鼓励员工参加公司的高端活动,与更高层次的管理人员进行沟通,了解其管理方法,看到自身的不足,促进自己进一步努力,致力于提高自己的竞争力。
(2)给员工设定适度从紧的工作任务和目标
要根据员工的能力,设定具有实现可能性的任务和目标,完成每一阶段的任务后,可以获得自信心和成绩感。还可以设定新的目标,进行多能工的培养,让员工看见外部对团队成绩的肯定,增加集体荣誉感。
四、结语
中国汽车行业想要独立发展壮大,必须掌握强大的生产技术和先进的团队管理方法,走国际化发展道路。一个企业由不同阶层的领导者和员工组成,管理者要能够针对团队的特征和问题,采取不同的管理措施和方法。管理者的领导力是团队发展的重要保证,要注重培养员工的基础实力,把握方向,在螺旋中上升,创建良好组织文化和有效激励机制,鼓励员工不断努力。拥有势在必得、追求卓越的魄力,做到统筹兼顾、高瞻远瞩,带领团队稳定发展、快速进步。带领汽车企业迎接更加激烈的挑战,在市场竞争中能够处于领先地位。
参考文献
[1]张思航.关于汽车企业管理创新的思考[J].企业导报,,(1):85-86.
[2]马力,王奕娇,夏吉庆.企业管理中生产异常处理及改善方法探究[J].东北农业大学学报(社会科学版),,7(1):82-84.
[3]周评.论企业团队管理中的平衡思维[J].华东经济管理,,18(4):64-67.
[4]王培玉,傅勇.激励理论在企业管理中的运用[J].企业经济,,(7):39-41.
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